从木工学徒到装饰公司老总

从木工学徒到装饰公司老总

 ——专访盛世家博董事长黄祝清先生

 

     自上世纪八十年代至本世纪一十年代30多年间，襄阳建筑装饰业从无到有，从小到大，实现了从零起步到数亿产能的快速成长。尤其是本世纪以来，建筑装饰业异军突起，群雄争霸。盛世家博以短短三年冲刺，成长为襄阳家装知名品牌。为探究其快速成长的秘密，笔者走访了襄阳盛世家博董事长黄祝清先生。

技术为根   服务质量赢口碑

人类历史上，技术一直是推动人类历史进步的重要因素之一。市场经济环境下，技术是与产品质量关系最直接的要素之一。黄祝清职业人生的起点，也是从技术起步。

上世纪八十年代，襄阳筑装饰业还处于荒芜期。人们对“装饰”一词尚显陌生。那时，游离于工人和农民之间的一个重要群体，是持有传统技术——被称为手艺活的手艺人，如木匠、砌匠等等。1984年，因家中父亲病故，无力再供他读书，17岁的少年黄祝清随表哥从孝感老家走出来，到襄阳学习手艺。那时，他心里怀着一个农村少年最朴素的梦想——出去一定要干出个样子，干出点名堂，就象那些在外干的出色的同乡，远远近近的乡邻谈起来，都会情不自禁地竖起拇指称赞。

也许是榜样的力量，也许是强烈的成功愿望，也许是天赋的好悟性，也许是临行时母亲那句“家有银钱万贯，不如一技在身”的叮嘱，令黄祝清怀着一颗对技术的朝圣之心，对鲁班祖师的景仰，一头扎进木工活儿的学习。

他不但专注于扎实地做好木工技术，而且对表哥交办的事特别用心，事事认真，事事努力，事事都办的出色，让表哥十分满意，很快受到格外信任。表哥将业务一点点交由他管，先是内部的管理，然后是外部的协调。虽然年纪轻，但由于他在技术上肯动脑筋，下功夫，总能把活儿干的又快又好，而且还愿意与人沟通，帮人想点子，出主意，大家都很喜欢他。由于黄祝清对技术的把关，他们做的木工活儿，既扎实又美观，总能得到客户认可。表哥的木工班，很快在襄北有了名气。

这段经历，让黄祝清对技术有了非同寻常的感情。用现在的话讲，他就是一个资深的技术控。后来，他渐渐明白技术是产品质量的强力支撑。随着上世纪九十年代初襄阳家装业渐渐兴起，黄祝清从单纯的木工活儿转型单干做家装。

作为最早在家装业摸爬滚打的游击队之一，黄祝清凭着天生的勤奋、坚韧的毅力和机敏的沟通能力，总能在市场上找到活儿。无论多小的活儿，只要他接了，都坚持一个原则：技术严格把关，质量必需保证，工期按时完成。他要求队伍，技术上一点不能马虎。由于“活儿干的漂亮”，在业主那里留下好口碑，总有客户为他们介绍业务。

黄祝清还因此得到被引荐做公装的机会。1998年，他第一次接到航宇公司的公装项目，并以种种努力保证项目按期完成，因为这个项目他积累了人生第一桶金，决定调整方向，从家装为主转向公装为主，2000年正式注册宏昌红实业有限公司。此后，公司以公装为主营，把原家装业务调整为公司一个独立部门的业务。

模式为核   选择探索辟蹊径

经营者要解决好企业发展问题，模式问题是不能回避的话题。从传统的木工班年代，到带人揽活的家装游击队年代，直到公装公司成立，黄祝清的商业模式都是跟着传统生意走，与当时的时代同步前行。今天，在市场经济大潮下，企业因产品、模式的同质化而变得异常艰难。大家知己知彼，谁想领先都是难上加难。

2010年黄祝清由于公装做的不错，荣任襄阳市建筑装饰行业协会会长。此时，经历近三十年襄阳装饰行业变化的他，目睹了很多企业起起落落，有的从小做大，有的从大做小，甚至从有到无。这些现象，让他认识到经营模式的雷同，已经成为行业瓶颈重要原因。要实现行业突围，必须进行模式创新。于是，他开始从与消费者关系密切的家装业入手，探索模式引领行业的思路。

    全新的商业模式。2011年，黄祝清经过在全国考察比对后，慎重选择了杭州盛世家博8S总成家装买家模式，并于当年12月把盛世家博引进襄阳。盛世家博模式为襄阳家装业带来全新的思维模式，为消费者带来全新的视听感受。盛世家博第五代总成家装“买家模式”，颠覆传统家装，集基础装修、主材和软装一站式服务，构建一条完整的家装产业体系；并且整合国际国内60余家著名品牌供应商，提供“一站式”管家服务，帮消费者把复杂的装修事务变得简单易行，让消费者从繁杂事务中解脱出来。

对于行业整体来说，盛世家博新的商业模式，实质是以产品和服务进行纵深挖掘，满足消费者更深层次的需求，促进产业规模的增大，这意味着盛世家博商业模式，已然与传统商业模式拉开距离。

     全新的营销模式。盛世家博自落地襄阳以来，就坚持不断地策划和举办让利消费者的营销活动。从送主材、送黄金至抓现金；从家装七折，五折到免费装修，盛世家博的营销活动，一轮接一轮，一浪高过一浪。每一场都着力于让消费者得到实惠，从文化营销到热点营销，从时尚营销到网络营销，盛世家博坚持为消费者着想的营销理念，短短三年内为其赢得非常高的知名度和美誉度。

全新的细分模式。盛世家博在赢得市场，赢得消费者的同时，也引发黄祝清新的思考。盛世家博一站式8S总成家装买家模式，是否能满足襄阳家装当下和未来成长的所有需求？黄祝清从盛世家博的客户需求分析中，发现答案是不能。因为现实中，时时会有更加个性化、多元化的需求，间或在盛世家博消费群冒出头来，是那种个性到骨子里，个性到私密的需求。黄祝清没有忽略这些小小的间或性，这些极少数人的居住梦想和精神需求，同样值得盛世家博给予充分尊重。他相信，因为这种尊重，更多的个性化需求会被引发。谈起消费者，黄祝清总是那样真诚，“只有让消费者感到满意了，企业才有可能赚。如果只想着自己赚，家装业是无法走远的。”

于是，专注于大宅别墅奢华高端装修需求的家博易尚公司，诞生并从盛世家博分离出来。2015年10月，家博易尚将会在红星美凯龙三楼以高端体验会所的形式璀璨开业。届时，家庭影院，红酒窖等等大气奢华的体验，都将一一完美呈现。

黄祝清对企业经营的模式探索，取得了行业瞩目的成就。当下，盛世家博新的商业模式、新的营销模式和市场细分模式，足以印证市场经济下，家装业乃至所有行业，都必须坚持以良好的商业模式为核，以消费者为导向，才能真正在激烈的市场中稳健前行，引领发展。

团队为本  凝聚人心创佳绩

解决企业经营问题，并非有了严格的技术要求和良好的商业模式，就一定能取得好的业绩。因为技术需要人来掌握，模式也需要人来执行，所以“人”的问题，也是企业经营的一个重大问题。

    盛世家博以大体量在襄阳落地时，公司招聘的人员来自不同领域不同公司，有着不同的管理和从业经验，思维中都带有各自经历中养成的习惯，在盛世家博开展工作时，自然是各执一词，各有各的理。这样的团队氛围非常不利于执行，甚至影响到日常经营，推诿扯皮、被动等待、指责争吵时有发生。这样的团队氛围，对于任何企业经营者来说都是一场恶梦。

然而黄祝清是明智而幸运的，关于团队打造，他多方探索，摸索出一套高效可行的模式。首先，在组织架构上，他有公装家装并存的优势，令他的组织架构设计落定在更宏大的背景上，架构设计即产业布局——宏昌红公司做公装，盛世家博做普通家装，家博易尚做高端家装。其次，单个企业内部，他根据企业不同方向和需求，设计不同的微组织架构，比如：为突显设计的重要性，他率先将盛世家博和家博易尚的设计部调整为设计师工作室模式。

     其次，黄祝清在公司管理中，进行充分授权，让有着多年行业管理经验的执总全面运营公司，对公司日常事务全权负责。而他自身只对公司战略方向、战略选择等问题进行更深入持久的思考。基于有效授权理念，公司各层级都得到与工作内容相当的权限。管理团队的积极性、主动性被充分激发，公司管理团队的动力得到有效释放。

其三，业务技能提升是团队自信的动力。为保证设计水准，他经常邀请国内知名设计大师到公司为设计团队授业解惑，或定期派团队轮流外出学习，提高设计水平，提升专业素质。为保证施工精益，他邀请业内资深专业人士加盟，对工程团队进行指导。从北京聘请掌握国际、国内最前沿工程、工艺资讯的老师，作为公司工程团队的督导，进行持续培训，确保公装技术能力足以完成襄阳及周边高难度项目，家装技能足以支撑执行高于国标的欧标。

    其四、利益分配方案的有效设计。无论是宏昌红公装公司，盛世家博家装还是家博易尚，黄祝清都十分注重利益分配模式。犹其是盛世家博，黄祝清的利益分配模式着眼于让员工先富起来。关于这一点，公司员工几乎众口一词：黄总着眼于企业未来，他就是为大家打造盛世家博这样一个平台，虽然盛世家博现在几乎不赚钱，但短短三年，却让员工都挣到钱。看看三年前，看看现在，盛世家博门外停车坪上员工的车，一辆比一辆有份量。

    黄祝清摸索的这套提高团队凝聚力模式，为员工创造了“愿意干”的外部环境，但由于人的工作状态与心态有关，与个人情绪、人际关系、家庭关系、思维模式等都有重要关系。因此解决人的问题，还需要解决“人心”问题。

早在2010年，因朋友介绍，黄祝清接触到武汉中大方略，学习了教练技术，发现自己在各方面尤其是思维模式上发生了改变，整个人有了成长的感觉。他了解到教练技术是一种起源于欧美的先进心态培训技术。以体验式学习和实践训练相结合，培训员工积极主动的心态对待工作，以支持关注的心态对待同事，以承担负责的心态对待任务目标，以快乐幸福的心态看待职业，以成长挑战的心态对待困难，等等，总之，教练技术是一种专注于调整人心态的技术，管理人员经过学习可以成为教练式管理干部，对员工的管理更加有效、轻松，支持员工更快乐更高效地完成工作。于是，他毅然决定将教练技术引进公司管理。

2011年至今，黄祝清先后分6批，组织管理人员、业务骨干、设计和施工专业技术人员，到中大方略学习教练技术，全公司人员学习率已达80%。为了更好地将这种文化植入公司，他聘请长期教练，在公司开展教练技术后TA学习，将教练文化日常化，生活化。

产业整合  纵横捭阖方为道

黄祝清带领盛世家博以短短三年冲刺，位居襄阳家装业前列。这样的业绩绝非偶然，一定有其成功的必然。除以上模式创新、技术过硬和团队打造的独特之处，黄祝清还有与众不同，别人难以模仿和超越的产业结构优势。

横向产业链整合。因为公装和家装同时兼营，结构性布局是黄祝清经营上的先天优势。黄祝清可以充分利用这一优势，发挥产业链横向融合的有利条件，让人力、财力、技术和资金资源在横向产业链条上共享、共通、共融。这一优势，决定了盛世家博和宏昌红联袂，比其他单纯做家装或公装的企业，多出数倍的体量和实力。

任何企业的经营，都必须满足消费需求。在市场经济情况下，谁率先发现并解决需求与服务的矛盾，谁就能掌握市场的先机，成为市场的先知先觉的市场引领者。黄祝清可能并非是唯一最先发现当下家装需求与市场矛盾的洞察者，但由于先天的结构性产业布局优势，他拥有优先满足这种需求，解决这种矛盾的优势，从而有机会脱颖而出。

纵向整合产业链条。黄祝清在引进盛世家博的同时，就对一站式总成家装买家模式，有了与众不同的认识。而这个“一站式”说法对他启发非常大，通过了解和认知的深入，他逐步对家装行业纵向产业链进行了深度整合。

他将纵向产业链整合分为三步：一是盛世家博公司与国内外知名主材商、软装经销商签定合约，由盛世家博按统一价格为客户采购主材、软装等材料和产品，而此合约价格必须低于市场价。二是盛世家博按统一采购价格为客户供应主材和软装，不但为消费者解决了家装材料的价格问题，而且解决了装修繁琐的购买、比价和质量保证等相当复杂的问题；三是盛世家博将此优惠价值直接让利给消费者，自己不留分毫。这样的诚信和实惠当然能够赢得消费者的心。

2015年2月刚刚过完正月十五，盛世家博公司会议室内，来自北京某软件公司的工程师，正在与黄祝清召开关于软件研发成果介绍的专题会。原来，黄祝清2014年请该公司研发的软件“采购大联盟”已经有了初步成果。

2014年下半年，黄祝清专程赶到北京，将自己整合上游材料商的思路告诉软件公司，投巨资请他们研发利于操作，简便易行的软件。黄祝清有一个心愿，虽然自己的公司由于规模、结构等因素，能够独力进行材料商整合。但作为建筑装饰行业协会会长，他认为自己有责任带领大家共同成长。他愿意将采购大联盟软件开发成功后，分享给同行业其他经营者，让大家都能分享到产业链纵向整合的成果和红利。

线上线下整合。黄祝清要求公司以创新为先导，不断在经营上进行创新创造。当下盛世家博在营销上，紧跟时代步伐，从现实延展到网络。公司内组织专门的网络营销部门，对微信营销等时尚流行方式，进行深度挖掘。采取内外结合，线上线下结合等多元并举的形式，拓展营销链条，收集客户信息，进行互动邀请，引导客户完成下单。

“成长重要，选择和探索更重要。”黄祝清眼望远方，仿佛沉入悠远的思考。是啊，一个人成长不易，一个企业、一个行业成长更是不易，需要敏锐的洞察力，良好的协作力，长远的视角和开阔的胸襟，还有顾全大局的意识和勇气。黄祝清以自身不断探索，解决了经营者颇受困扰的四大关键问题：技术、模式、团队和产业链等问题，为企业，为行业提供了一个在当下脱颖而出的企业成长案例。

我们相信，黄祝清带领下的、宏昌红、盛世家博和家博易尚，一定会为襄阳建筑装饰业带来更多突破性成长的可能，为襄阳建筑装饰行业带来一股善于创勇、勇于探索之风，为襄阳装饰家装行业发展寻找更加壮美的风景。

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